Não fique no meio do caminho


Evolução é uma daquela palavras bonitas que redatores usam em discursos de impacto. Não é raro que esteja relacionada à inovação, já que sempre pega bem e inspira um sentimento de novidade e expectativa. E uma audiência com boa expectativa foca sua atenção na esperança e não critica. A novidade mora na esperança. Mas há uma linha divisória difícil de identificar entre a convicção no que é novo e o oportunismo. Para que sua empresa não caia nessa cilada, vamos aprender com os grandes players.

Você lembra como eram os exames antes de existirem tomografias computadorizadas? Os profissionais da saúde devem lembrar. Pessoalmente, só me recordo de precisar buscar esse exame em grandes centros, já que não existiam equipamentos disponíveis para isso aqui no Meio-Oeste (isso não faz muito muito tempo, eu juro!). A tecnologia para trás da tomografia computadorizada foi criada nos anos 70 por sua empresa chamada EMI, pioneira no mercado, quando outros gigantes como a GE já tinham uma grande capacidade de produção, distribuição, assistência e treinamento, além de uma marca reconhecida. Em poucos anos, A GE e os concorrentes já tinham aparelhos ainda mais avançados do que a EMI e usaram seus recursos para controlar o mercado. Mesmo como pioneira, a EMI produziu uma tecnologia tão superior aos de raios-X que seus rivais precisaram se reinventar rapidamente para adotar a novidade.

Nem sempre essa evolução é rápida e é exatamente neste ponto em que as coisas começam a ficar complicadas. Novas tecnologias promovem níveis de transformações diferentes em setores, que dependem da extensão das mudanças que a indústria consegue absorver. No caso da EMI, a indústria se adaptou rapidamente e não perdeu tempo com a tentativa de criar um novo produto como concorrente ou mesmo um intermediário.

 

O PRODUTO DO MEIO DA ONDA

Novos mercados são criados constantemente e podem ser explorados por quem conseguir analisar o futuro. Você lembra qual foi a última vez que olhou para a sua análise do SWOT? E a última vez que tentou prever os cenários futuros para traçar suas próximas estratégias? Se as suas estratégias são traçadas para um futuro, a pergunta principal é: você acredita nele?  Acreditar no que se vende é a primeira lição de um vendedor e aquilo que o diferencia de um oportunista que busca surfar na onda.

A convicção em que que a população poderia ler se tiver obras e autores com os quais se identificava moveu iniciativas ao redor da Nigéria há alguns anos. O fundador da Amazon, por sua vez, investe em uma empresa de transporte espacial por acreditar que o ser humano precisa conquistar o espaço no futuro. Essa convicção, muitas vezes, pode ser vista como insanidade, mas encontra ecos sólidos no futuro.

A transição dos veículos a combustão interna para os elétricos, por exemplo, ilustra claramente o caso dos híbridos. Na realidade, ao falar em híbridos, esta é a primeira imagem que nos vêm à mente por se tratar da principal aposta das montadoras. A mescla do novo com o velho cria um produto intermediário que, em tese, agradaria os entusiastas da novidade e os tradicionalistas. Entretanto, também abriu o precedente para que se desenvolvessem modelos exclusivamente elétricos. A Tesla surfou nessa onda e acumulou mais vendas do que todas as outras marcas nos EUA a partir de 2014 com o lançamento do Model X e queda nas vendas no Nissan Leaf. No final de 2017, a Tesla acumulava uma lista de espera de 455 mil unidades de seu Model 3.

Mas o bom não foi apenas tecnológico. O apelo pela sustentabilidade atraiu celebridades como George Clooney e Demi Moore, que elevaram o status da marca. Seja como for, a procura pelos elétricos fez com que a Nissan laçasse o modelo Leaf em 2010, enquanto as outras montadoras mantivessem um volume baixo de produção dos modelos de transição – os híbridos.

Combinar o novo e o velho, às vezes, pode ser a única coisa que uma companhia tem coragem de executar. E se este é o caso da sua empresa, não acredite que é um ponto fora da curva. Há uma década, a BlackBerry lançou um aparelho que combinava a tela touchscren com o teclado tradicional e resposta ao iPhone. O problema é que ninguém mais lembra qual era o nome do modelo, já que os teclados tradicionais foram sucateados. E é isso que não podem acontecer com o seu produto!

 

A TRANSIÇÃO CUSTA CARO

O que se apresenta para o mercado é que os produtos de transição têm baixo desempenho no mercado. O principal problema é que quando estas empresas estudam como unir o velho e o novo, os concorrentes buscam alternativas exclusivamente para as novidades. Logo, o ritmo da mudança é ditado pelos novos entrantes no mercado. (Se você ainda precisa de um exemplo, veja o caso do transistor, que revolucionou o rádio e tornou possível a revolução de computadores e eletrônicos.) Pensar na velocidade da mudança é entender que a solução para os problemas das novas tecnologias vai partir dos novos entrantes, que estão dedicados a isto, e não de quem já está estabelecido no mercado.

Votando ao exemplo da Tesla, um dos medos dos consumidores era ficar sem eletricidade no veículo e por isso a empresa criou baterias que permitem ir mais longe do que as concorrentes. A maneira como as redes de estações de carregamento estão distribuídas permitem que a ansiedade do cliente seja minimizada já que a empresa se preocupo em oferecer capacidade de carregamento entre as cidades (e não apenas nos grandes centros) e ainda podem usufruir das outras redes usando um adaptador que vem com cada um dos veículos Tesla.

A dúvida diante do novo, parte da premissa da visualização na novidade sob uma velha perspectiva. Diante da incerteza, as indústrias têm recorrido aos padrões aprendidos e retardam o desenvolvimento da nova tecnologia. Produtos híbridos não significa que são uma falsa geração de segurança para que produz. Seria o mesmo que usar uma maquiagem extra para disfarçar sua momentânea incapacidade ou descrença na novidade.

E não há problema em não quere aderir as inovações do mercado, pois nem todas as transições são tão rápidas quanto a da tomografia. Entretanto, esta escolha deve se basear numa fria e realista análise de mercado e da sua capacidade interna (oi de novo SWOT). Se seu produto ou serviço ainda permite uma transição, provavelmente você terá tempo para se adaptar. No caso dos livros, isso é muito claro. Enquanto a mídia previa o fim dos livros impressos com a criação dos e-books e o crescimento da Amazon, a obra física ainda resiste como símbolo e como materialidade e como elemento capaz de atingir comunidades que não possuem recursos para ler um livro digital ou acesso à internet e cartões de credito. Isso não impede que obras sejam lançadas inicialmente em e-book para ganhar públicos e apresentar o autor com menores custos iniciais.

Além disso os híbridos não superam os produtos novos em desempenho. E nem mesmo superam os antigos já que tendem a ser maiores e desajeitados, pois precisam agregar componentes de duas tecnologias distintas. Para fugir dessa armadilha do híbrido, é bom deixar de lado os velhos óculos e olhar para o futuro encarando aquilo que ele realmente é: uma novidade.


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