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O ano é 2020 e ainda falamos sobre inovação e falaremos cada vez mais. Ainda precisamos entendê-la e encontrar uma forma de aplicá-la em nossas empresas para que seja cada vez mais palpável e explicável e menos um fantasma que nos assombra em pesadelos ou diante de uma auditoria. Quem sabe a gente precise mesmo é dar um passo para trás e pensar conceitualmente antes de tentar aplicar o que vemos em tantos cases.

O conceito de inovação. Aqui começam nossos problemas. Inovação se refere ao ato de inovar, ou modificar costumes, processos, legislações, etc.; é o efeito de uma renovação ou da criação de uma novidade. No contexto empresarial, cansamos de ouvir essa palavra e a sua repetição parece ter contribuído para um esvaziamento de sentido. Por isso proponho que voltemos ao básico, ao ponto de partida. Henry Chesbrough, professor e CEO do Centro de Inovação Aberta da Universidade de Berkeley, estudava o comportamento de grandes corporações americanas ao longo dos séculos XX e XXI e percebeu uma diferença substancial: a vantagem competitiva das companhias era alimentada por seus esforços de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) no século passado, enquanto que a vantagem atual se baseia em um maior envolvimento com fontes externas de conhecimento.

A análise foi publicada em um artigo na MIT Sloan Management Review em 2003 e continua disponível no site da publicação (em inglês). A proposta de Chesbrough comparou os dois modelos de inovação utilizados nesses séculos, diferenciando-os a partir de características-chave: nasciam (na literatura especializada e não na prática) os modelos fechado e aberto de inovação, cuja explicação pode ser aprofundada em 2006 com a publicação de um novo artigo, desta vez na Oxford University Press, em parceria com outros autores. Segundo a pesquisa, o modelo de inovação fechada tem esse nome porque possuem somente uma entrada – o departamento de P&D – e uma saída – o mercado. Com a pesquisa e o desenvolvimento restritos às paredes da organização, os projetos são estruturados em sua própria base científica e tecnológica e passam por uma seleção interna que prevê que alguns sejam descontinuados e outros recebam mais investimentos. Assim, poucos projetos realmente ganham mercado e aqueles que não iam ao encontro da atividade principal da empresa eram deixados de lado, como se aguardassem uma oportunidade que nem sempre surgiria. Longe de ser visto como um problema, esse padrão de comportamento se baseia na filosofia de que a inovação deve ser controlada e as empresas devem gerar, por si mesmas, as ideias que serão desenvolvidas, fabricadas, comercializadas e protegidas. Isso também significa que a vantagem competitiva dessas empresas somente seria alcançada com altos investimentos em laboratórios de P&D, em capital intelectual disponível em seu quadro de pessoal e em tempo para desenvolver aquela solução inovadora. Os lucros, por sua vez, seriam garantidos pela posição estratégica ocupada pela empresa no mercado e reinvestidos em P&D para originar novas descobertas em um ciclo vicioso que impediria que empresas com menores margens de recursos encontrassem uma vantagem com potencial para ultrapassar a concorrência.

Com certeza você já visualizou uma empresa desse tipo e provavelmente até já trabalhou em alguma delas. Fechadas sobre si mesmas, confinadas em suas muralhas, jogando com extrema segurança diante da incerteza, estas organizações mantinham-se centradas no desenvolvimento de produtos baseados em tecnologias desenvolvidas internamente e comercializados sob sua direção. Isso significa que a inovação passa por um controle extremamente apertado, sem que haja interação entre empresas, agentes e colaboradores. Mas isso é necessariamente ruim? Não, se você seguir esse tipo de filosofia, tiver capital o suficiente para dar conta de tanto investimento e já ocupar uma posição privilegiada no mercado. Sim, se você tem menos recursos, menor posição no mercado, tamanho reduzido e busca mais resultados.

No século XXI – e vale a pena salientar que as balizas temporais neste caso não se referem a padrões fixos na linha do tempo, já que é perfeitamente possível encontrar empresas com o modelo de inovação fechada atualmente – algumas coisas mudaram. Com mais diversidade tecnológica disponibilizada por fornecedores externos altamente competentes, muitas empresas visualizaram a necessidade de alterar a estratégia empresarial para aproveitar essas opções e criar novas fontes de receita com as tecnologias deixadas de lado pelos seus departamentos de P&D. Some a isso o aumento da mobilidade dos trabalhadores qualificados e uma dificuldade cada vez maior de controlar suas ideias e perícias e a situação fica ainda mais complicada. Se considerarmos o crescente surgimento de investidores privados que agilizam o financiamento de novas empresas e comercializam ideias novas, teremos a cereja desse bolo que é o século onde tentamos crescer. De acordo com Chesbrough, todos esses fatores contribuem para que o modelo tradicional (fechado) de inovação abra espaço para um novo modelo: de inovação aberta (Open Innovation).

E tudo começou com a terceirização de componentes críticos. Impulsionados pela globalização, muitas empresas adotaram cadeias de suprimentos globais e acessaram especialistas e produtores com baixo custo, permitindo uma expansão do fornecimento de informações. Com um fornecimento multi-institucional de competências, serviços e produtos, a inovação aberta emerge como uma antítese ao modelo fechado por propor a busca de caminhos e interações internas e externas para acelerar o processo de inovação e atingir resultados a partir de atividades como prospecção, análise e exposição de oportunidades para alcançar o mercado. Neste modelo, empresas podem licenciar tecnologias desenvolvidas por outras empresas ou laboratórios de pesquisa ou buscar outras práticas que serão analisadas adiante.

Na inovação aberta, torna-se possível que as ideias ou projetos e tecnologias não fiquem inutilizadas, mas interajam e cresçam com fontes externas e com o mercado, potencializando sua comercialização e exploração econômica. Chesbrough aponta que seus benefícios permeiam a expansão do alcance e da capacidade para gerar novas ideias e tecnologias, capacidade de realizar pesquisas estratégicas com riscos reduzidos e poucos recursos, possibilidade de extensão e/ou diversificação do negócio e a potencialização do retorno sobre investimentos em P&D.

Práticas de inovação aberta

Cocriação: com a inovação aberta, pressupõe-se que o conhecimento útil é distribuído amplamente para que seja possível identificar, conectar e potencializar as fontes externas de conhecimento como um processo central na inovação. A cocriação prevê que consumidores, usuários e outros desenvolvedores participem da criação de produtos. Esta é uma das práticas mais difundidas de inovação aberta, pois a empresa internaliza ideias que podem se transformar em novos produtos ou serviços e agregam valor ao negócio através do relacionamento com a cadeia de valor.

Licenciamento de patentes: centrada no licenciamento tecnológico, nas indústrias química-farmacêutica, de equipamentos elétricos e eletrônicos, computadores e máquinas industriais, a prática é bastante difundida. Algumas pesquisas indicam que 78% dos estudos de caso que envolvem a inovação aberta usam o licenciamento de patentes como modelo, algo que não causa espanto já que este mercado vem crescendo rapidamente.

Parcerias de codesenvolvimento: um modelo de junção de esforços que muda a base da competição para os últimos estágios do desenvolvimento e comercialização, liberando recursos para serem investidos em mais áreas. Estes modelos permitem incrementar a inovação, reduzir custos de P&D, facilitar a expansão e disseminar a inovação.

Relacionamento entre empresas e o sistema científico e tecnológico: busca preencher requisitos industriais com as pesquisas realizadas em universidades e centros de pesquisa, permitindo a especialização de cada uma das entidades e retorno para ambas as partes.

Spin-offs: empresas criadas para desenvolver oportunidades geradas pela empresa-geradora com o objetivo de explorar novas condições de negócios e minimizar os impactos negativos. Na prática, podem gerar novos negócios a partir de projetos desinteressantes internamente.

Fusões e aquisições: buscam absorver conhecimento e tecnologia externa, bem como o estabelecimento mais rápido em novos mercados, impedindo a entrada de novos concorrentes, reduzir custos e ampliar as possibilidades de lançamentos de novos produtos.

Technology broker: utiliza um profissional para auxiliar na busca, criação de valor, comercialização e gestão da transferência de determinada tecnologia através de uma rede de contatos. Ele também pode lançar desafios tecnológicos para sua rede e analisar as propostas recebidas.

Corporate Venturing: expressão que caracteriza o esforço de uma corporação para criar novas iniciativas empreendedoras internas ou externas. Com as iniciativas externas, têm-se o engajamento entre empresa-empreendedor, grandes organizações-startups e scale-ups, cujos objetivos podem variar desde uma aproximação do mindset empreendedor até a incorporação da inovação.

Redes de inovação: uma prática de P&D colaborativo que envolve universidade, centros de pesquisas ou empresas concorrentes para gerar conhecimentos e produtos que dificilmente seriam criados de forma individualizada, seja pelo custo ou pelo prazo de desenvolvimento. Nesta prática, podem ser criadas diferentes formas de acordo, tais como joint ventures, consórcios de pesquisas, franquias ou alianças.

ValueOpportunity Web (VOW): relativo ao processo de captar e analisar dados valiosos sobre o ambiente externo e transformar em produtos valiosos para os consumidores. A partir da análise de dados, o VOW tem como propósito estratégico extrair oportunidades inovadoras a partir da análise de dados de forma rápida e eficiente.

Com muitas práticas aplicáveis em pequenas e médias empresas, pode ser que tenha chegado a hora de abandonar aquela velha crença de que “se deseja algo bem-feito, faça vocês mesmo” e passar a acreditar que um melhor uso do conhecimento interno e externo pode construir uma vantagem competitiva sustentada.

Você lembra o que é uma vantagem competitiva?

É a vantagem que uma empresa tem em relação aos concorrentes. Ela descreve os atributos que permitem que uma organização supere a concorrência, seja através do acesso a matérias-primas ou recursos naturais, capital intelectual, localização geográfica, presença de tecnologias como robótica ou de TI, etc.