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Encontrar uma empresa que não queira crescer seria como encontrar um unicórnio manco atravessando a rua. Ele avança, mas com dificuldades. Segue, mas atrapalha os pedestres e chega do outro lado apenas depois que o sinal já abriu. Esse unicórnio anda apenas porque sabe andar, manco. E se recusa a parar como um cavalo de padeiro treinado para avançar. Ele só vai parar quando machucar outra perna ou cair no profundo buraco da falência.

A sua empresa não é esse unicórnio. Provavelmente ela nem mesmo é um unicórnio no sentido de ser algo raro de encontrar, já que existem concorrentes em todos os ramos para ofertar produtos ou serviços similares. A questão principal deste exemplo é tornar evidente a busca pelo crescimento, natural de todos os empreendedores e empresários. Afinal, se não houver estratégia ou plano de crescimento, por que a sua empresa continua de portas abertas?

Nas empresas familiares, esta pergunta se torna um pouco mais complicada de responder já que é desse único negócio que muitas vezes depende o sustento de um ou mais núcleos de uma mesma árvore genealógica. É claro que essa situação também se aplica a negócios em que não haja gestão familiar, mas nas familiares existem alguns pontos extras de conflito como a tomada de decisão sobre o direcionamento dos negócios e o desejo dos executivos membros de alcançar cargos de poder dentro da empresa com base no laço sanguíneo. E normalmente o processo de regulação destas empresas contém falhas que se referem a situações inesperadas ou impensadas ao longo de seu histórico de evolução e amadurecimento da gestão.

Isso não tem nada a ver com o tamanho da organização. De acordo com uma pesquisa realizada por Fernando Curado, Fernando Chahhah, Aline Porto e Thiago Penido, membros fundadores do Núcleo de Negócios Familiares do Insper, as empresas de primeira geração costumam a ser menos sofisticadas no ponto de vista da governança, tal como empresas menores. Porém, é preciso ter em mente que é igualmente comum que estas empresas empreguem familiares em posições executivas como uma forma de reduzir o custo operacional e ganhar tempo no treinamento de sucessores quando o negócio ainda é pequeno ou não comporta muitos profissionais de mercado. Isso não impede que companhias menores ou de primeira geração pratiquem ações de governança de acordo com as melhores práticas de mercado. 

Mas o que é governança? De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) este é o sistema pelo qual empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle. Sua implantação busca converter princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses para preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da empresa. Em outras palavras, é estruturar as bases para o futuro.

Baseada em princípios básicos que permeiam todas as práticas em maior ou menor grau, a governança corporativa fornece um clima de confiança interno e diante de terceiros a partir da transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Ela acompanha a evolução da estrutura da propriedade e auxilia a tomar decisões complexas quando a propriedade se torna dispersa, ou seja, quando não há um bloco de controle de acionistas, mas sim muitas pessoas com pouco poder de decisão individual.

Ora, uma empresa familiar não parece ser assim em um primeiro momento, mas um olhar mais atento pode revelar conflitos de poder que ultrapassam a esfera profissional. Normalmente, basta que um membro da família ocupe uma posição para que os demais também se sintam no direito sagrado de fazê-lo. E isso realmente não diz respeito ao tamanho da empresa. Está muito mais ligado às práticas de gestão que apresentam uma distinção clara (ou não) entre propriedade e gestão. A pesquisa dos fundadores do Núcleo de Negócios Familiares do Insper encontrou empresas pequenas e na primeira geração com práticas bastante avançadas de governança, mas evidenciou que sua maior ocorrência acontece nas empresas de terceira geração.

BOAS PRÁTICAS DA GOVERNANÇA 

A governança corporativa começou a tomar forma a partir de 1945, quando a força e o dinamismo da economia norte-americana apontava rumo a uma maior complexidade das organizações empresariais com o fim da Segunda Guerra Mundial, especialmente para companhias listadas em bolsa de valores. A estrutura de propriedade dispersa, negociada no mercado de capitais, tornou-se uma característica cada vez mais comum em suas empresas e uma interface direta entre acionista e empresa se tornou impraticável, salvo em caso de controladores majoritários, a exemplo das empresas familiares, que muitas vezes ocupavam a posição de Presidente do Conselho de Administração e de principal executivo (CEO) ou até mesmo optavam pela contratação de um gestor profissional para essa função.

Um pouco mais tarde, no Brasil que se abriu ao mercado nos anos 1990, viu-se nascer o Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), que passou a se intitular Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) em 1999, em busca de influenciar os protagonistas das empresas brasileiras a adotarem práticas transparentes, responsáveis e equânimes na administração. No mesmo ano de sua criação, o IBGC lançou seu primeiro Código das Melhores Práticas em Governança Corporativa, que pode ajudar até mesmo organizações não empresariais como Cooperativas ou organizações do Terceiro Setor.

O Código atualizado (2015) pode ser encontrado no site do IBGC e baixado gratuitamente. Estruturado com cinco capítulos, possui informações específicas para Sócios, Conselho de Administração, Diretoria, Órgãos de Fiscalização e Controle, e Conduta e Conflito de Interesses.

Embora sua aplicação não seja restrita às empresas familiares, aplicar estas práticas na organização pode ser um dos principais passos rumo a um futuro promissor, que facilite o trabalho das próximas gerações com a vantagem de promover uma tomada de decisões mais participativa e menos centralizada, fortalecer a marca, alinhar interesses e capacitar lideranças e demais colaboradores. 

COMO IR PARA A PRÁTICA 

Para aplicar a governança em empresas familiares, orienta-se que seja criado um conselho de família, que será totalmente desvinculado do Conselho de Administração e não participa do sistema de gestão da empresa. O que ele faz é organizar as expectativas dos familiares sobre a organização da empresa através de debates e apresentações das expectativas de seus membros com o objetivo de atingir um consenso entre familiares com relação questões como: que valores representam a família e devem guiar os negócios; critérios de sucessão e participação na sociedade; que limites separam os interesses familiares e empresariais; qual é o direcionamento geral dos negócios da organização; e quais critérios e regras definem os membros que fazem parte do Conselho de Administração.

O Conselho de Administração, por sua vez, se assemelha a um grupo de guardiões comprometidos com o planejamento estratégico da organização e seus resultados. Ele também pode se dar sob a forma de um Conselho Consultivo que supervisiona o relacionamento da companhia com as demais partes interessadas e funciona como um elo entre os sócios e o restante da organização. 

Então você me pergunta, as pequenas empresas conseguem ter tudo isso? O fato de termos afirmado que existem pequenas empresas com boas práticas de governança corporativa não indica que possuem todas elas. Também fazem parte da governança práticas de controle e comunicação entre os proprietários para, com base nos princípios de transparência e accountability (prestação de contas), realizar periodicamente reuniões entre os sócios para que todos estejam a par do que acontece, bem como coibir práticas de desvio de finalidade ou confusão patrimonial. Assim, são vistas como boas práticas uma boa organização da agenda de reuniões, pautas e atas desses encontros.

E já que falamos em controle, é recomendável que a empresa possua controles eficientes para a contabilidade, com demonstrações financeiras claras e precisas; controles internos a partir de processos de monitoramento e controle das operações para garantir a qualidade e prevenir os riscos; e auditorias periódicas (internas e externas) para investigar se as boas práticas são aplicadas no cotidiano.

Todas essas ações tem uma raiz comum calcada no código de conduta da empresa. Por mais que em negócios de pequeno porte ou familiares, este código dificilmente esteja descrito, vale muito a pena salvar um tempo para colocar no papel quais são os valores éticos, padrões de comportamento e transparência que todos os colaboradores devem seguir para que a cultura da empresa seja mantida quando ocorrer a sucessão ou apenas uma troca de membros da equipe. Também é preciso indicar quais leis e regulamentações externas devem guiar o comportamento da organização e seus colaboradores, bem como quais são os canais de denúncia ou resolução de questões éticas.

ISSO TEM TUDO A VER COM OUTRA COISA

A palavra que você buscou é compliance. A palavra da língua inglesa derivada do verbo “to comply”, significa cumprir, obedecer, agir de acordo com as normas. Tem tudo a ver com o que falamos sobre governança não é? Sim, o compliance está sob o guarda-chuva da governança.

Essa área empresarial se ocupa com o cumprimento das leis e normas que regem a corporação, sejam elas internas ou externas, além de zelar pela cultura da ética e da integridade no relacionamento entre os colaboradores e gestores e seus diferentes stakeholders. Ao entender os riscos a que a organização se submete e suas possíveis implicações, pode-se pensar maneiras de atenuá-los.

Em resumo, diante da transparência necessária na governança, é o compliance quem vai garantir que a organização atue dentro das normas estabelecidas. Isso significa dizer que sem um compliance estruturado, corre-se o risco de ter uma governança ineficiente.

Boas práticas para dar início ao compliance é elaborar um código de conduta com linguagem acessível, disseminar entre os colaboradores a importância de segui-lo, criar canais de denúncia sobre atividades que não seguem os preceitos da empresa e jamais envolver a empresa em práticas moralmente questionáveis.

Então, se você não quer que a sua empresa familiar se torne um unicórnio manco atravessando a rua, prepare-se para começar a pensar nesses temas mais a fundo. Uma boa maneira de começar é preenchendo uma autoavaliação disponível no site do IBGC para identificar qual é o estágio de maturidade em governança que a sua empresa possui. Também não deixe de buscar ajuda profissional externa para ajudar a organizar a casa.