Invista nos vendedores


O relacionamento entre vendedores e compradores está em cerne de marketing. Não apenas porque ambos têm como objetivo a satisfação do consumidor, mas também porque a evolução do primeiro implica em mudanças para o segundo. E quanto mais a sociedade muda, mais se altera o papel do profissional de vendas diante do consumidor. 

Antes de 1930, ou na chamada era da produção, quando o pensamento clássico sobre a administração era bastante vigente, o vendedor deveria apenas realizar vendas. Isso não é óbvio e nem é um erro – sua principal atividade era conseguir pedidos para entregar mercadorias que atendiam as necessidades de curto prazo. A ação do setor de vendas em si estava de acordo com a necessidade da sociedade ocidental da época, que vivia a industrialização e já tinha (teoricamente falando) deixado para trás os modelos extrativista e agrícola.

Até os anos 1960, por sua vez, a atividade dos vendedores sofreu uma lenta modificação. Se a crise de 1929 trouxe alguma consequência para o consumo, já deveríamos esperar que o vendedor alterasse sua abordagem para tentar convencer o potencial cliente a comprar. O perfil desse profissional passa a ser bastante guiado pela persuasão em uma sociedade que começa a compreender algumas mudanças necessárias no modo de produção e relacionamento. Algumas importantes teorias administrativas também inspiraram essas mudanças, tais como a Teoria dos Sistemas, a Teoria da Contingência e a ideia do Desenvolvimento Organizacional.

 

POR DENTRO DAS TEORIAS

Teoria dos Sistemas

Enquanto a escola clássica tinha uma visão mais técnica sobre as empresas, as abordagens comportamentais (como o caso das Relações Humanas) davam mais foco para os fatores humanos. Então, o que faltava? Uma teoria que apresentasse a ideia de que a organização é um sistema formado por um sistema técnico e um sistema social que se influenciam mutuamente e são cercados pelo ambiente externo. Ao analisar a empresa com uma abordagem mais aberta, o papel da administração seria cuidar do desempenho global do sistema e não apenas dos processos internos.

 

Teoria da contingência

Proposta inicialmente por Joan Woodward, pressupõe que as empresas evoluem de uma estrutura mecanicista para uma estrutura orgânica conforme a tecnologia avança. Posteriormente, a teoria ganhou popularidade ao evidenciar que as empresas aumentam sua formalização à medida que evoluem e se adaptam ao ambiente em que estão inseridas. Segundo os adeptos dessa teoria, as empresas são sistemas abertos, que podem se adaptar às contingências do ambiente. Isso significa que as organizações são orgânicas e não há um modelo padronizado capaz de dar conta da sua complexidade.

 

Desenvolvimento organizacional (DO)

Uma espécie de programa educacional de longo prazo que busca melhorar os processos de resolução de problemas e renovação da empresa por meio de uma administração mais colaborativa e efetiva dos grupos internos. 

 

Mas com o toyotismo e a Administração da Qualidade nos anos 1970, a sociedade mudou mais uma vez e a atenção dos pesquisadores organizacionais se voltou para a tentativa de compreender as formas de interação entre vendedores e consumidores em busca de uma resposta à mudança no comportamento do consumidor ocidental. E em meados dos anos 1980, quando o mercado passa a exigir maior qualificação e novas competências, o vendedor deixa de ser um tirador de pedidos para se tornar um agente de negócios. Assim, dos anos 1960 aos anos 1990, o conceito de marketing passa a dominar as relações entre vendedores e clientes. O objetivo do profissional de vendas muda de foco para buscar satisfazer as necessidades do comprador, em um papel claro de solucionar problemas.

Na esteira da competitividade, entra em cena o marketing de relacionamentos, que busca construir parcerias para atender as necessidades de longo prazo de vendedores e consumidores. Com o objetivo de criar valor, a função do vendedor passou a trazer inúmeros benefícios para a sociedade moderna e também para o interior das empresas. Estruturas mais abertas, dinâmicas e propensas ao diálogo conseguem aproveitar com facilidade o exame que suas equipes de vendas fazem das necessidades dos clientes, confiam em sua prospecção e previsão de vendas, e aproximam empresas de consumidores. Muito mais do que uma meta, eles são desafiados diariamente a desenvolver diferentes aspectos comportamentais, pessoais e de conhecimento para fazer seu trabalho da melhor forma possível.

 

Mas como podemos investir neles?

 

DESENVOLVIMENTO PESSOAL

 

á passou da hora de entendermos o desenvolvimento pessoal como parte da dualidade entre empresas e colaboradores. Com os vendedores não há diferença alguma. Investir em capacitações para renovar o conhecimento, melhorar habilidades e promover melhores atitudes não é uma ideia nova, mas pode gerar ótimos resultados com o time de vendas. Um estudo realizado pelo professor da FGV – EAESP, Nicolau André de Miguel, indicou um modelo prático para ligar os conhecimentos, habilidades, atitudes e outras características dos vendedores ao seu dia a dia, bem como alguns atributos apreciados e outros desfavoráveis aos vendedores e que impactam na concretização das vendas. 

Organizações de diferentes tamanhos certamente tem modos alternativos de investir no desenvolvimento pessoal de seus colaboradores. Da neurociência às abordagens mais simples, todas acabarão concordando que os profissionais de venda precisam ter um autoconhecimento apurado para dominar o modelo KSAO explicado por Miguel, ou o antigo CHA que recebeu mais uma letrinha. Ter ciência dos seus conhecimentos já adquiridos e daqueles necessários para crescer na companhia e na carreira é fundamental para a elaboração de um bom plano de carreira direcionado para o futuro. De igual forma, conhecer e melhorar as habilidades para utilizar as ferramentas e conhecimentos disponíveis, e trabalhar adequadamente com suas capacidades ou atitudes como a inteligência, inteligência emocional, tempo de reação, etc., é imprescindível para obter sucesso com a carreira de vendas. Isso porque já não desejamos somente um profissional especialista ou generalista – queremos sempre um misto dos dois. E nessa perspectiva de desejar o melhor dos dois mundos, características adicionais como a personalidade, criatividade e capacidade para enfrentar problemas passam a se enquadrar nessa antiga fórmula do CHA para transformá-la em CHAO (Conhecimento, Habilidade, Atitudes, Outras) ou outras variações como KSAO.

A proposta de Miguel a partir desse modelo busca fornecer bases para compreendermos a existência de diferentes tipos de vendedores e assim conseguirmos investir neles de forma mais assertiva e não apenas mirando um modelo ideal, único e inalcançável. De acordo com o professor, existem dez grandes competências orientadas em diferentes escalas para os vendedores do fabricante e para vendedores dos distribuidores.

Enquanto os fabricantes priorizam a habilidade de ouvir dos vendedores, os distribuidores passam a valorizar em primeiro lugar a gestão do tempo. Em segundo lugar, fabricantes apostam na capacidade de estabelecer objetivos e meios, enquanto os distribuidores buscam um temperamento otimista com realismo. A comunicação eficaz é a terceira competência mais valorizada pelos fabricantes e nesse mesmo lugar encontra-se a habilidade de ouvir para os distribuidores. Você pode verificar as outras competências por ordem no quadro seguinte, mas o que mais nos interessa nesse momento é que você perceba como diferentes companhias passam a valorizar habilidades diferentes para o mesmo profissional, adequando sua atuação aos objetivos e formas de ação da empresa.

 

Vendedor do fabricante

Habilidade de ouvir

Capacidade de estabelecer 

objetivos e meios

Comunicação eficaz

Desenvolvimento profissional continuado

Gerenciamento de tempo

Julgamento imparcial

Ética elevada

Capacidade para fazer perguntas

Capacidade para entender os tipos 

de compradores

 

Temperamento otimista e realista

 

Vendedor do distribuidor

Gerenciamento do tempo

Temperamento otimista e realista

Habilidade de ouvir

Comunicação cortês

Comunicação eficaz

Desenvolvimento profissional continuado

Capacidade para fazer perguntas

Habilidade de resolução de problemas

Julgamento imparcial

Outros

 

O tipo de venda também pode definir algumas características dos vendedores. Para Miguel, as diferentes abordagens de vendas exigem atributos distintos. Quem trabalha com fechamento de vendas, normalmente com poucas e promissoras visitas, que inicia os contatos com os clientes de forma agressiva e emprega todas as habilidades técnicas de venda para fechar um negócio que inclui estabelecer uma necessidade emocional do produto ao comprador, deve ter um posicionamento extrovertido, enérgico, otimista e competitivo, com forte trabalho ético e autoconfiança alta. Os vendedores consultivos têm uma orientação de carreira que os ajuda a progredir na gerência corporativa, por isso são ótimos ao comercializar produtos de alta tecnologia ou serviços inteligentes. Eles têm muita paciência e desenvolvem um relacionamento rápido para fechar negócios e consultorias com os clientes para determinar as necessidades específicas dos produtos. São pessoas com mais consciência da sua imagem, orientadas para o trabalho em equipe, sem impulsividade e nem desejo de assumir riscos extremos.

As vendas de relacionamento são muito dependentes da relação de longo prazo entre vendedores e clientes, o que requer muita paciência para que o negócio seja construído em conjunto. Isso implica na exigência de uma ética profissional bastante forte, consciência da independência das partes e muita cooperação. Esses vendedores tendem a ser mais conservadores e tradicionais do que os demais. Por fim, para as vendas de demonstração não são exigidas muitas técnicas de vendas. Este tipo de vendedor é bastante encontrado nos setores varejistas e no telemarketing, e tendem a gostar de pessoas, agir impulsivamente e ter alta energia física.

 

Conhecer o seu público-alvo e o cliente individualmente, saber quais são as suas preferências, seus hábitos e suas características é tão fundamental aos vendedores de hoje que essa característica pode até passar batida entre aquelas que mais chamam a atenção dos compradores. Clientes em todas as esferas esperam ser atendidos sem diferenciação, com cortesia, por profissionais que cumpram o que prometeram e nos horários definidos para que não haja perda de tempo e de dinheiro para ambas as partes. E se ainda precisamos melhorar nisso, não é vergonha alguma investir em capacitações nesse sentido.

 

VENDA PESSOAL

A venda pessoal é a única parte do conjunto de marketing em que a comunicação entre a empresa e seus clientes é realizada de forma pessoal e interativa. Ela permite a flexibilização das mensagens que o vendedor passa para que atendam às necessidades, crenças, valores e desejos do cliente que está na outra ponta através de passos bem simples como: a busca por informações sobre os clientes antes ou durante a interação; o desenvolvimento de táticas de abordagem com base nessas informações coletadas (com o tempo isso passa a ser automático); a adaptação e transmissão de mensagens pessoais aos clientes com perspectiva de negócios; avaliação do resultado das abordagens pessoais e o seu ajustamento depois da avaliação. Isso quer dizer que até na venda pessoal existe o PDCL.

E já que essa comunicação pessoal vai apresentar as informações e serviços diretamente aos clientes, ela também pode influenciar o relacionamento e a satisfação do público-alvo. Por isso é cada vez mais importante que as empresas definam uma missão para o seu time de vendas e deixem muito claras quais devem ser as suas contribuições para a realização dos planos estratégicos da empresa ou unidade. Mas não basta a missão da empresa como um todo? A resposta é que nem sempre é o suficiente. Se a missão da sua empresa for clara o suficiente e seu planejamento estratégico se desdobrar em diretrizes e metas específicas e mensuráveis, pode ser que isso baste. Entretanto, considerando que esse não é o caso da maioria das empresas, vale a pena começar a pensar diretamente no time de vendas e criar uma abordagem personalizada para o setor como forma de acostumar a equipe e a gerência aos novos termos e abordagens. Propostas como o Modelo de Excelência em Gestão, por exemplo, podem ajudar bastante nesse caso e mostrar aos vendedores que eles são fundamentais para apresentar à comunidade o propósito da empresa e dos produtos ou serviços que comercializam. 

 

O QUE IMPRESSIONA OS COMPRADORES?

1. Disposição para lutar pelo cliente

2. Atendimento do começo ao fim

3. Dividir seu conhecimento de mercado

4. Conhecer a linha de produtos

5. Diplomacia com setores operacionais

6. Imaginação

7. Preparação

8. Educação técnica

9. Conhecimento das necessidades do cliente

 

10. Regularidade de visitas

 

O QUE ABORRECE OS COMPRADORES?

1.Falta de preparo

2.Falta de continuidade

3.Falta de conhecimento sobre o cliente

4.Pouco interesse

5.Falta de agendamento

6.Pouco conhecimento sobre os produtos

7.Agressividade/Arrogância

8.Falta de franqueza

9.Ter o cliente como certo

10.Não cumprir as promessas

11.Pouca criatividade

12.Falha no ouvir

13.Pouco conhecimento técnico


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