Cadastre-se para continuar lendo as matérias da Revista Êxito.

Ela está lá antes de você chegar e continua presente depois que você sai. Ela existe para além de você, mas nunca para retirar sua autonomia. Ela é o seu guia e o seu objetivo: a excelência. Mas ela também é aquilo que nunca atingiremos e que exige muito trabalho de base para conseguir resultados cada vez melhores. A excelência não será atingida sem que cada empresa elabore seu próprio modelo de gestão. Uma criação meticulosa que depende de um excelente planejamento estratégico para não se tornar um grande elefante branco.

O ano é 1911 e estamos nos Estado Unidos ouvindo falar sobre uma distinção entre a filosofia e as técnicas administrativas. De acordo com os estudos de Frederick Taylor, Frank e Lilian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg, pode-se assimilar, sistematizar e disseminar as empresas do mundo todo: estudos de tempos e movimentos, descrições de cargos, organização do trabalho entraram na ordem do dia enquanto empresários entusiasmados vislumbravam a solução de seus problemas com uma implantação pura e crua dessas novas ideias.

O ano é 2018 e estamos no Brasil e a possibilidade de implantar novas ideias que emergem parecendo trazer a solução para todos os problemas da organização ainda encantam os empresários. Não podemos culpá-los por desejar o que é fácil. “Vós amais o que é fácil” declamava Bethânia ao declarar seu amor pelo que existe ao longe, pelas miragens, abismos, torrentes e desertos. Mas suspeito que até mesmo ela desejaria um dia poder fechar os olhos e ver despontar uma mágica solução para as barreiras que se sobrepõem em seu caminho. Nas empresas, novas ideias são como miragens.

Se os americanos modificaram profundamente a gestão no início do século passado, suas ideias ainda são válidas e profundamente atuais para as empresas que buscam um crescimento sustentável: que pressupõe a existência de uma nova estrutura interna e um direcionamento exato. Tudo vai começar com uma pergunta (“Quem eu sou”) que se desdobra em outra ainda mais enigmáticas: O que me define como empresa? O que, na minha essência, me conecta com a empresa que construo diariamente?

A percepção da identidade parte de quem se observa. Esqueça seus concorrentes por um segundo e deixe que as mentes por trás da ideia que é a sua empresa olhem para si mesmas. Com um olhar atento e crítico, pode-se reconhecer seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, e reorganizar este grande quebra-cabeças que é a identidade empresarial, que só pode ser construída a partir de si mesma. Para tonar esta percepção de Hegel ainda mais simples, imagine que a sua própria identidade, seu ser diante do mundo, será construída unicamente a partir de você e não a partir do que os outros veem ou esperem.

Ciente de quem é a sua empresa, passe para o próximo passo e responda: Por que a sua empresa existe? A declaração de missão empresarial deriva exatamente desta questão. Se você deseja apenas vender produtos e serviços, sugiro que feche as portas antes que os chineses ou outros concorrentes o façam. Responda o que estará escrito em sua lápide e tome esta frase como sua missão de vida antes de fazer a mesma coisa com a sua companhia. É claro que não queremos pensar no ponto de encerramento do ciclo de vida terreno ou do ciclo de vida empresarial, mas é preciso ter clareza de que as empresas que não deixam um legado não têm especial razão para existir. Se não fosse assim por que escreveríamos livros que nunca seriam lidos e jamais iluminariam qualquer pensamento? Por que abriríamos as portas todas as manhãs se não fosse para apresentar soluções aos outros?

A melhor parte em descobrir sua identidade e sua missão como empresa é ver se abrirem os horizontes amados por Bethânia diante dos seus olhos. Miragens se tornam menos atraentes diante da visão daquilo que se pode alcançar. No alto da sua busca, a excelência acena como estratégia de ação para iluminar pontos em que seu empenho diário pode melhorar. Com adequações pequenas, na maioria das vezes, sua empresa milagrosamente deixa o ponto de imobilidade para conquistar resultados cada vez melhores.

É possível. Eles já fizeram.

COMO CRIAR UM PADRÃO: O CASE DA CELULOSE IRANI

Por já possuir diversas certificações focadas em qualidade, meio ambiente e segurança, a empresa contava com padronização em basicamente todas as áreas com foco normativo por entender que é ela a garantia da qualidade e da confiabilidade dos processos. Ao ver a padronização como uma das etapas mais importantes depois da criação de novos processos de melhoria, garante-se que não haja retrocessos e que exista uma facilidade na replicação de toda e qualquer tarefa. Este trabalho, porém, é árduo.

A conscientização dos trabalhadores teve início, de fato, a partir do momento em que eles compreenderam que para garantir a qualidade e atingir o resultado seria necessário seguir o padrão. Compreendeu-se que o padrão não é um limitador de atividades, mas um guia para as ações cotidianas. Assim, permite-se medir e acompanhar os processos internos, identificar desvios e buscar por melhorias e não por culpados. A busca principal, nesta lógica, é encontrar as causas para os problemas nas raízes dos processos.

A partir da inspiração do Lean Manufacturing, uma filosofia de gestão que busca reduzir desperdícios e aumentar qualidade e produtividade, e motivada por seus projetos de expansão a Celulose Irani Buscou alguns trabalhos com consultorias em melhoria continua antes de criar o Programa Mais, um programa focado em implementar um modelo de gestão Lean a partir do Sistema Tyota de Produção (TPS), que fosse adequado ao seu segmento. Em seu escopo, visa proporcionar simplicidade, agilidade, flexibilidade e padronização de processos. Foi a partir do Programa Mais que diversos trabalhos padronizados foram criados, inicialmente em áreas produtivas, antes de avançar para o ambiente administrativo com o amadurecimento das equipes. Depois de oito ano de criação, áreas como o Comercial, Suprimentos, Jurídico, Desenvolvimento de Pessoas e T.I já contam com suas ações padronizadas seja em tratativas de processos, solicitações de compra, governança de chamados de T.I, atividades internas da área comercial e outros temas incluindo grandes projetos de Gestão Matriarcal de Despesas Fixas, abrangendo 100% das áreas e unidade da empresa.

Tudo isso foi possível com grande suporte da comunicação interna que contribuiu para disseminar boas práticas a partir de canais como a intranet, revistas e murais. Como exemplo prático, a empresa destaca a chamada Pauta do Gestor, onde as informações relevantes para a companhia são desdobradas desde a Presidência até o nível operacional em reuniões curtas (de 15 a 45 minutos) para que o gestor leve a informação para a sua equipe e para que os colaboradores tirem as suas dúvidas ou saibam o que acontece na empresa de forma geral.

Com a maturidade adquirida pelos anos de busca alinhada pela excelência, a Celulose Irani mantém os executores do processo envolvidos com a criação dos padrões, cientes de que são eles que conhecem o trabalho real executado, com forte exemplo da liderança. Em termos práticos, além de ganhar confiabilidade através das certificações, a Irani alcançou ganhos qualitativos como melhores condições de trabalho, ambientes organizados, agilidade nos processos, redução da variabilidade, diminuição de defeitos, entre outros. Ao longo do período, realizou aproximadamente 120 Semanas Kaizen, um projeto de melhoria padronização, em todas as plantas e processos, resultando em um ganho aproximado de R$ 5 milhões.

COMO CRIAR UM PADRÃO: O CASE MAGRAS

O padrão é uma das melhores características das franquias. Ele é o modo de ação que permite encontrar o mesmo atendimento em unidades localizadas em diferentes cidades ou estados, garantindo a qualidade do atendimento. Mas antes de falar de um case específico, vale a pena lembrar que é somente com a padronização que qualquer empresa consegue estruturar e sustentar seu crescimento.

Ao decidir ser um franqueado, o empreendedor buscará dados reais, indicadores e estatísticas. Esqueça a história bonita do fundador – ela não importa para as pessoas que estão distantes da construção da companhia – e organize a estratégia de expansão em torno de indicadores de retorno do investimento, faturamento mensal, percentual oferecido, território de atuação, suportes, planos de expansão, fornecedores homologados, prazo de retorno, fundo de marketing, metas entre outros. Isso importa porque é mensurável, é quantitativo. Administradores e gerentes pensam quantitativamente porque foram treinados para isso. E embora os empreendedores possam não ter essa visão assim tão clara, serão estes dados os responsáveis pelo fechamento do contato.

Trabalhar com franquias é trabalhar com segurança, dentro de margens esperadas, em processos organizados. Com mais de 250 unidades em funcionamento e em fase de implantação no Brasil, a Magrass foi reconhecida com o selo Excelência da Associação Brasileira de Franchising (ABF) em 2017. A premiação coroa um processo que alia tecnologia de ponta, qualificação profissional e atitude motivacional de resultado.

Mensalmente centena de profissionais são capacitados no Centro de Treinamento Magrass, em Balneário Camboriú, para garantir que franqueados e demais especialistas deem sequência a evolução constante do mercado. Com profissionais treinados e um protocolo de atendimento definido para atingir o resultado prometido pela franquia, os clientes tem a segurança de contar com um atendimento único no mercado.

COMO CRIAR UM PADRÃO: O CASE PREVEMAX

Em seus mais de 22 anos de mercado, com mais de 300 colaboradores e filiais estrategicamente localizadas no Brasil e Exterior, líder nos segmentos de EPI’s impermeáveis e descartáveis, a Prevemax tem como Missão proteger pessoas e processos. Por isso, busca constantemente levar soluções para clientes dos mais diversos segmentos, sendo os principais: frigoríficos, indústrias alimentícias, laticínios, agricultura, entre outros. Cada produto é cuidadosamente elaborado para atender as normas de segurança dos mais criteriosos clientes.

Sempre acompanhando as tendências e necessidade do cenário em que atua, em 2004 a Prevemax iniciou a construção de seu primeiro planejamento estratégica, com foco na Gestão Compartilhada, tendo como eixos principais, a inovações constantes, a expansão de mercado, a valorização dos colaboradores, agilidades e eficácia no tempo de produção e entrega dos pedidos. Assim, diversas ações foram tomadas para que esses propósitos fossem disseminados em todos os departamentos, iniciando no nível estratégico, ministrando palestra nos níveis tático e operacional, com o objetivo de levar conhecimentos de todos e mostrar o quanto cada função é importante no processo produtivo.

Em 2018, ocorreu a revisão do planejamento estratégico inicial, contemplando as tendências no setor de EPI’s e as novas oportunidades de mercado. O planejamento estratégico de 2018 trás um plano de ação da empresa até 2025 e abrange diretrizes de como a empresa deseja estar no cenário nacional e internacional, e ainda como os departamentos devem seguir suas políticas, compartilhar decisões, medir resultados, afim de que todos estejam comprometidos com a Missão, Visão e Valores.