Chegou a hora de mudar - Como gerir a mudança dentro das empresas em cenários de incerteza


Novas condições de mercado, mudanças nas relações com os concorrentes, aumento da competitividade, novas formas de consumo, revoluções tecnológicas e tantas outras modificações impactam diretamente o dia a dia das organizações de todos os tamanhos e em todos os lugares. Não é à toa que muitos manuais de administração passaram a indicar e ensinar estratégias para a implantação de programas de qualidade, reengenharia, reorganização, foco em resultados e outras dos anos 1980 em diante. Os ambientes empresariais sofreram sucessivas intervenções para conseguirem se adaptar ao mundo globalizado e a instabilidade subiu na balança para bagunçar o processo. O direcionamento da mudança, por vezes mal executado ou malsucedido, permitiu que algumas pessoas criassem sensações avessas ao que é novo, especialmente evidenciadas a partir de percepções como “algo tem que mudar para que tudo fique como está” ou “onde tudo muda, na realidade não se muda nada”.

O conceito de mudança organizacional ainda é uma questão sem resposta do ponto de vista científico, já que deve levar em consideração aspectos como: escopo, intensidade, tempo de reação, pessoas envolvidas, bem como as dificuldades relativas ao tipo de mudança implementada e qual será o seu objetivo. Embora alguns autores tenham buscado suprir tais lacunas, pode-se considerar satisfatório o conceito proposto por Eliane Rabelo Neiva, pesquisadora da UnB, que defende como mudança organizacional “qualquer alteração, planejada ou não, em componentes que caracterizam a organização como um todo – finalidade básica, pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura, relação da organização com o ambiente –, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização, que traz alguma consequência, positiva ou negativa, para os resultados organizacionais ou para sua sobrevivência”.

Além da questão de definição, ainda é possível identificar dificuldades relativas aos tipos de mudança. Isso porque nem toda mudança é igual. Mais uma vez, recorremos à teoria. O modelo Burke-Litwin, por exemplo, afirma que as organizações passam por uma mudança transformacional quando altera sua missão ou sua cultura. E não poderia ser diferente já que, em um pensamento estratégico, a missão busca definir sua razão de existir e posiciona a empresa perante as partes interessadas no negócio, tais como a sociedade, os clientes, colaboradores, fornecedores e o mercado. Diante um novo posicionamento, as demais mudanças ocorridas internamente possuem um nível de influência menor. Outro modelo foi sugerido por Greenwood e Hinings, que se interessam mais pela explicação do processo de mudança ao estabelecer que a insatisfação dos interesses individuais e o grau de comprometimento dos colaboradores com os valores organizacionais agem como propulsores da mudança. Segundo eles, a pressão para a mudança existe na medida em que os grupos ficam insatisfeitos com o grau em que seus interesses são realizados dentro da empresa.

O alinhamento entre os valores, vistos como princípios que orientam a vida organizacional, e os indivíduos que compõem a empresa promovem uma menor probabilidade de ocorrência de mudanças. A promoção de alterações dentro das organizações já foi retratada como uma alteração nas configurações de poder para uma nova forma de agir, o que seria possível através da ação política de cada um dos envolvidos. É como um jogo em que os jogadores confrontam o sistema de influência legítimo e promovem um realinhamento do poder na arena política em que se transforma a empresa.

Entretanto, é fato que algumas organizações possuem mais capacidade de mudar do que outras. E isso está ligado à existência de condições ou características (da empresa ou dos membros) positivamente relacionadas à implantação de programas de mudanças ou que funcionem como facilitadores da implantação. Nem toda empresa têm maturidade para enfrentar esse processo de mudança. De acordo com os diretores do Grupo Tamanho, José Vitor de Sá e Ana Paula Tamanho de Sá, a busca por mudanças e por ajuda externa ocorre por diversos motivos: muitas procuram em momentos de ascensão e querem um auxílio para crescer de forma sólida; outras têm dificuldade para assimilar as novas mudanças no mercado e precisam de orientação para se moldar a essas novas realidades; e outras apresentam desafios que permeiam essas questões. “O momento ideal para procurar uma ajuda externa é quando o empresário percebe que não consegue dar conta de tudo sozinho e precisa delegar suas responsabilidades”, explicam.

Segundo os consultores, no início do processo de consultoria é importante aplicar o diagnóstico para conhecer o nível de conhecimento do dirigente, avaliar os cenários e definir o perfil da empresa e do empresário. Vitor explica que o papel de uma consultoria nesses processos de gestão da mudança consiste em assumir as responsabilidades do empresário, reconstruindo sua confiança com os colaboradores e preparando-o para liderar sua equipe, desenvolver metas e estratégias e apresentar relatórios e indicadores financeiros. “É muito importante interagir com as pessoas e entender que cada negócio possui singularidades, ou seja, o que já funcionou em uma empresa pode não funcionar para outra”, aponta.

Mesmo quando é intencional, a mudança não pode ser vista apenas sob o prisma das estratégias, processos ou tecnologias. Ela precisa ser encarada como uma mudança de relações: do indivíduo com a organização, do indivíduo com seus pares, da organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo. Naturalmente, podem emergir sentimentos de resistência ou nostalgia, que não se relaciona somente com a recordação de um passado prazeroso, mas a uma versão idealizada do passado que pode se sobrepor à imagem do presente nos casos em que a realidade não é plenamente agradável.

Alguns autores consideram que as principais fontes de resistência à mudança podem variar em função da situação individual ocupada no processo. As origens da resistência podem ser:

· Medo do desconhecido: promove ansiedade e perda da segurança, gerando como resultado o desejo de retornar aos antigos padrões de comportamento;

· Medo da perda: o temor de perderas boas condições de trabalho, a liberdade,a responsabilidade, autoridade, status, direitos ou privilégios;

· Medo de não estar à altura: o sentimento de não ser competente o suficiente ou não possuir vigor para os novos aprendizados que a mudança implica;

· Medo de punições: a impressão de que a mudança é uma punição ou represália por ações realizadas no passado ou um ataque ao próprio desempenho anterior;

· Medo da solidão: a ameaça de perder amigos, contatos ou alianças.

“Certa vez, uma empresária me disse: ‘sempre fiz desse modo e construí esse império!’ A noção um tanto nostálgica do passado e o medo de ser atacada pelo seu desempenho a colocaram em uma posição defensiva que impediam que percebesse que o seu império estava desabando. A empresa não possuía indicador nenhum, não sabia qual era seu ponto de equilíbrio e qual era sua margem de lucro, apenas pagava as contas conforme sobrava. Quanto mais faturava, mais afundava. Nosso trabalho, portanto, foi mostrar a ela que cada produto vendido era acompanhado por um custo específico e que o faturamento por si só não é relevante se não houver a indicação da liquidez. Uma empresa que fatura 50 mil pode ser financeiramente mais saudável do que uma que fatura 1 milhão. Um dos nossos grandes desafios ao trabalhar com empresas muito tradicionais, antigas ou familiares é mostrar que as preocupações de hoje não são como eram antigamente e conduzir essa nova percepção de uma forma saudável para a empresa, para o empresário e para seus colaboradores”, esclarece Ana Paula.

Além das preocupações rotineiras, as empresas da atualidade precisam se adaptar às novas e constantes mudanças, seja no perfil dos clientes, seja na criação de novos produtos, ou ainda no choque entre gerações. “Muitas vezes, um problema é tão comum que se torna imperceptível aos olhos dos gestores. Ainda existem empresários que acham que a empresa é sua mãe, misturando contas pessoais com o negócio, gastando sem ter conhecimento do fluxo de caixa, etc. Outras enfrentam uma rotatividade muito alta, que gera impactos no relacionamento entre os colaboradores, com os clientes e ainda um elevado custo com demissões e contratações. O segredo é moldar as mudanças e ter todas as informações na ponta do lápis para conseguir mensurar os resultados e acompanhar a evolução empresarial”, conclui Vitor.

Com auxílio externo, provido por profissionais capacitados e engajados com o propósito final, a gestão da mudança pode ser conduzida para que o mito da resistência à mudança seja compreendido como realmente é: uma grande ideia que ajuda as pessoas a explicarem para si mesmas aquilo que não entendem, que ajuda a lidar com a insegurança de não conhecerem os limites daquilo que podem se permitir sentir para reduzir suas ansiedades ao atribuir aos outros uma imagem de fragilidade que elas próprias parecem não conseguir controlar. A resistência às mudanças e a grande tensão que envolve a mudança em um ambiente empresarial, na realidade, dialoga muito mais com as emoções (medo, angústia, raiva, ansiedade, nostalgia) e a alguma lacuna de conhecimento. Felizmente, emoções são compreendidas e conhecimento sempre pode ser adquirido. Só precisamos das pessoas certas nos locais certos.

O CAMINHO DA MUDANÇA

As etapas pelas quais os indivíduos normalmente passam ao enfrentar mudanças

Choque: O indivíduo não está preparado para reconhecer que alguma coisa está errada, mas sentimentos vagos de descontentamento começam a emergir. Eles podem ser ignorados ou explicados superficialmente até que se tornem tão fortes que seja impossível não vê-los. Nessa fase, a pessoa experimenta um sentimento de entorpecimento, que pode ser intercalado por manifestações de pânico ou explosões de revolta.

Descrença: A negação do que está acontecendo. Normalmente, o indivíduo adota uma postura reativa, orientada para o passado, enquanto experimenta um estado de desorientação acompanhado por uma tentativa de recuperar o que foi perdido. Pode-se apresentar revoltas irracionais, tristeza e auto-repreensão.

Abandono dos antigos padrões: Os padrões de pensamento e sentimento passam a ser lentamente abandonados para dar espaço para tentativas de explorar novas oportunidades e formar um novo equilíbrio que vai, inclusive, redefinir a si mesmo por um processo de autoavaliação. Gradualmente, o indivíduo experimenta um sentimento crescente de esperança e uma melhor orientação em direção ao futuro.

Nova identidade: Aceitação da nova realidade. Retratada pela postura realmente proativa, implica em uma reconstrução da representação interna do mundo e a realização de uma nova identidade orientada para o futuro.


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